Vem är de goda förändringsledarna och hur rekryterar samt behåller du dem? Vilka samhällsfrågor är viktiga för dem?
I samband med att 4potentials släpper en lista på de 500 goda ödmjuka förändringsledarna så presenterar vi även adekvat statistik om en trevlig målgrupp som vi gärna rekryterar.
Det som särskiljer framgångsrika inspirerande förändringsledare är deras starka teamorientering, förmåga att visa uppskattning och lyfta fram andra människors insatser – samtidigt som de är tydligt resultatorienterade. De flesta skapar resultat genom sitt eget ledarskap, medan andra bidrar i stödjande roller som specialister, vice vd eller genom styrelseuppdrag och ansvar för finansiella, politiska, idrottsliga eller tekniska förutsättningar som möjliggör organisationens framgång.
59% av ledarna är verksamma i Stockholmsregionen, vilket speglar hur den svenska talangmarknaden ser ut idag. Samtidigt uppger 5% att de är öppna för möjligheter på andra orter. Den region som ökar mest i attraktivitet är Skåne (19%), följt av internationella möjligheter (17%) och Göteborg (6%). Övriga Sverige attraherar sammantaget endast 3 procent av dessa förändringsledare, vilket väcker stora frågor kring Sveriges kompetens- och regionalpolitik.
Kvinnor utgör 59 procent av listan – den högsta andelen sedan mätningarna inleddes. Bland de yngre kandidaterna är andelen kvinnor närmare 70 procent, vilket indikerar en tydlig förändring i framtidens ledarskap.
Ålder tycks ha begränsad betydelse för framgångsrikt förändringsledarskap. Genomsnittsåldern på listan är 47 år, vilket är något högre än tidigare år och möjligen ett tecken på att ålderismens betydelse minskar?
Bakgrunden hos förändringsledarna är geografiskt bred. Kandidaterna är uppvuxna i många olika delar av Sverige och världen. Exempelvis kommer tre från Borås, fem från Småland, tio från Danderyd, fem från Falun, sex från Gävle, sju från Halmstad, tretton från Helsingborg, sju från Karlstad, fem från Kristianstad, åtta från Linköping, tjugo från Lund samt nio från Malmö mm. Detta visar att framgångsrika ledare formas i många olika miljöer och sammanhang.
Löneanspråken för erfarna och drivna förändringsledare uppgår i genomsnitt till 128 235 kronor per månad före skatt, med ett spann på cirka 150 000 kronor mellan högsta och lägsta förväntan. Kvinnornas genomsnittliga löneanspråk ligger på 120 000 kronor, vilket är 8 235 kronor lägre än männens trots att kvinnorna enligt flera parametrar presterar bättre. Detta aktualiserar återigen frågor kring jämställda löner och hur det kommande lönetransparensdirektivet kommer att påverka arbetsmarknaden i praktiken?
Bland kandidater över 55 år ligger löneförväntningarna på omkring 130 000 kronor i månaden, medan den största löneutvecklingen sker mellan 30 och 40 års ålder. Det är ofta under denna period som lönenivåer kan öka från omkring 40000 till över 100 000 kronor per månad!
Generellt anser vi på 4potentials att lönenivåerna för chefer och ledare i Stockholm har blivit alltför höga och att chefsrekryteringsmarknaden präglas av ett alltför snävt urval av kandidater. Många organisationer rekryterar återkommande från samma nätverk och kandidatgrupper, vilket driver upp både löner och rekryteringskostnader. Samtidigt arbetar färre företag långsiktigt med intern talangutveckling och företagskultur – trots att just dessa faktorer ofta är avgörande för hållbar framgång.
De organisationer som lyckas bygga starka kulturer och utveckla ledare internt kan också minska behovet av kostsamma externa chefsrekryteringar. Självklart finns det kandidater vars kompetens motiverar mycket höga ersättningar, men hög lön bör inte automatiskt kopplas till rätt CV eller rätt nätverk.
”LinkedIn-manin”, standardiserade rekryteringsprocesser, tester, referenser och ökad riskminimering har i vissa fall bidragit till en mer homogen och försiktig rekryteringskultur. Det har lett till att fler och fler står utanför arbetsmarknaden. Det är just nu mest bara en massa tomma ord om Diversity och 55+ – där företag och kommuner borde vara mycket mer modiga att ta in nya kompetenser och nya namn till sina organisationer.
Ironiskt nog var vi mycket modigare förr och lät fler nya personer få chansen. I takt med att allt är sökbart och företag är mer och mer ängsliga och fokuserar för mycket på att riskminimera med sitt talent management …så blir företagen och processerna mer och mer homogena. Ironiskt nog har världen blivit mindre trots att den är större. Högerkrafterna i samhället bidrar även till att normalisera vårt segregrerade samhälle. HR har en enormt viktig roll de kommande åren att bryta mönstren på kompetensmarknaden. Börja med att fråga era chefsrekryteringspartners var och hur de söker efter sina kandidater egentligen – samt kontakta 4potentials om ni vill få ett lägre pris, en snabbare leverans och ett bättre urval.
HÄR VILL DE FRÄMSTA FÖRÄNDRINGSLEDARNA HELST ARBETA
- Axel Johnson
- Starta och driva eget företag
- IKEA
- H&M
- ICA
- EQT
- Spotify
- Mckinsey
- Lantmännen
- Boston Consulting Group
- Arla Foods
- Orkla
- Business Sweden
- Investor
- Bonnier
- Volvo Car
- Schibsted
- Ahlsell
- SEB
- Billerud
- ASSA ABLOY
- Axfood
- ABB
- Accenture
Företagen ovan attraherar mellan 15 och 4 procent av marknadens mest eftertraktade ledare när de går ut med en ny ledande roll. De främsta förändringsledarna har i regel många valmöjligheter när de söker nya uppdrag, vilket innebär att arbetsgivarens attraktionskraft får en avgörande betydelse. Att inte tillhöra de 25 mest attraktiva arbetsgivarna gör det därför betydligt svårare att rekrytera erfarna och kvalificerade ledare.
Skillnaderna i kandidatflöde är dessutom extremt stora. Ett topprankat företag kan vid rekrytering till en ledande befattning få omkring 300 sökande varav 60 relevanta och kvalificerade ansökningar, medan ett företag kring plats 20 snarare får cirka 15 intressanta kandidater. Organisationer som inte återfinns på listan får ofta mellan 1-14 relevanta sökande, beroende på roll, varumärke, kultur, region och marknadsposition.
Våra analyser visar även att företag som placerar sig runt plats 200 på attraktionsrankingar i genomsnitt endast attraherar ett par riktigt starka ledarkandidater. Vid placeringar omkring plats 250 eller lägre är det vanligt att inga eller få kvalificerade förändringsledare alls visar intresse för den utannonserade rollen.
Det talas generellt för lite om hur attraktionsrankingar faktiskt bör tolkas.
Vår erfarenhet är att företag som inte återfinns bland de 50 främsta arbetsgivarna ofta får betydligt svårare att attrahera de kandidater de önskar att nå. Det är också bakgrunden till att endast ett begränsat antal organisationer utses till ”Årets talangföretag”.
Det är svårt att göra rankingar på 400-500 arbetsgivare. I verkligheten är det ju få eller ingen som ens söker sig till bolagen på plats 250 eller lägre. Här har vi som gör rankingar ett stort ansvar att förmedla hur bra eller även dåligt ett resultat är. Vår erfarenhet är dock att HR-chefer som får reda på att de tappar på en ranking hellre ifrågasätter rankingen än vill förstå resultatet. Vi hade tjänat mycket mer pengar om alla hade fått en utmärkelse.
Inflationen i utmärkelser och employer branding-priser har dessutom gjort att många företag och kommuner blir vilseledda om sin attraktionskraft. Att finnas med på en ranking är inte detsamma som att vara attraktivt som arbetsgivare. Många organisationer märker först vid en rekryteringsprocess att intresset från rätt kandidater är betydligt lägre än förväntat.
För de verksamheter som rankas bland de 40 främsta talangföretagen är det däremot bara att gratulera. De har lyckats bygga ett arbetsgivarvarumärke och en kultur som attraherar marknadens mest eftertraktade ledare.
Samtidigt är konkurrensen om ledarskapstalang hårdare än vad arbetsmarknaden i övrigt ger sken av. Trots ett mer osäkert ekonomiskt läge har rörligheten bland ledare varit historiskt hög. Under 2025 bytte omkring 25 procent av förändringsledarna arbetsgivare. Bara under första halvåret i år har redan cirka 20 procent valt att lämna sina organisationer för nya externa uppdrag. Det handlar i de allra flesta fall inte om neddragningar, utan om ledare som aktivt väljer att gå vidare eftersom utvecklingstakten och förändringsförmågan upplevs som otillräcklig i deras nuvarande organisationer.
Varför byter rekordmånga förändringsledare jobb just nu?
Den främsta orsaken är att många ledare söker större utveckling, tydligare riktning och starkare ledarskap. Våra analyser visar följande huvudorsaker bakom de många jobbytena:
- 35 % lämnade på grund av konjunkturen, svagare ekonomisk utveckling i bolaget eller att branschen som helhet går dåligt
- 25 % bytte till följd av ny koncernchef eller bristande ledarskap
- 22 % blev headhuntade till nya uppdrag
- 15 % sökte nya utmaningar efter flera år i samma organisation
- 2 % flyttade till annan region eller följde partnerns karriär
- 1 % blev uppsagda
I 80% av fallen hade organisationen kunnat behålla ledaren genom ett mer närvarande ledarskap, bättre dialog och tydligare utvecklingsmöjligheter. Detta är ledarens och HRs ansvar. Här finns en enorm utvecklingspotential för flera organisationer.
En tydlig trend är också att distansarbete påverkar relationen mellan chef och medarbetare. När både ledare, HR och chefer är mindre närvarande fysiskt ökar risken för svagare kultur, färre spontana samtal och lägre lojalitet till organisationen. Resultatet blir högre rörlighet bland de mest attraktiva talangerna.
Företagskultur har därför blivit en avgörande konkurrensfaktor. Organisationer som lyckas kombinera tydligt ledarskap, stark kultur och hög närvaro har generellt betydligt lättare att både attrahera och behålla förändringsledare över tid.
På 4potentials arbetar vi med att hjälpa företag att stärka sin kultur och sitt arbetsgivarvarumärke genom att både rekrytera och behålla ledare som passar organisationens värderingar och långsiktiga mål. Det gör vi genom ett partnerskap som förtydligar bolagets företagskultur.
