En ny studie från 4potentials visar att cheferna i genomsnitt bara tillbringar sju minuter mer per dag på kontoret än sina medarbetare. Samtidigt är det just chefernas eget beteende som har störst betydelse för om medarbetarna väljer att arbeta från kontoret.
Enligt en ny omfattande studie från 4potentials Chefsrekrytering, där över 1 300 respondenter har deltagit, är det framför allt koncernledningarna som vill se en ökad fysisk närvaro på arbetsplatserna.
Men det finns en tydlig motsättning mellan vad företaget efterfrågar och hur deras chefer ibland själv agerar.
Cheferna tillbringar i genomsnitt bara cirka sju minuter mer per dag på kontoret än medarbetarna.
Samtidigt visar studien att chefens eget beteende är en av de viktigaste faktorerna för medarbetarnas vilja att arbeta från kontoret.
Det kan tyckas självklart, men är ändå värt att understryka: Medarbetare påverkas mer av vad chefen faktiskt gör än av vad chefen säger.
Vill en koncernledning förändra närvarokulturen behöver den därför börja med sig själv. Det räcker inte att kommunicera förväntningar, införa riktlinjer eller uppmana medarbetarna att komma in oftare. Cheferna, inklusive koncernledningen, måste också vara mera fysiskt närvarande.
3,5 dagar på kontoret – men hur mycket tid tillbringar vi egentligen tillsammans?
I dag arbetar många chefer i genomsnitt cirka 3,5 dagar i veckan från kontoret. För vissa innebär det måndag morgon till torsdag eftermiddag, medan andra väljer att arbeta tisdag till torsdag med längre arbetsdagar.
Men den faktiska gemensamma närvaron är ofta betydligt kortare än vad dessa 3,5 dagar antyder.
Chefer och medarbetare har olika ansvarsområden, olika mötesstrukturer och olika krav på hur arbetsveckan ska disponeras. Även om båda befinner sig på kontoret samma dag är det inte säkert att de faktiskt arbetar tillsammans.
Konsekvensen kan bli mindre samarbete, långsammare projektgenomförande, färre spontana idéer och sämre förutsättningar för innovation.
Det kan också påverka medarbetarnas vilja att stanna kvar.
En chef behöver vara tillgänglig för sina medarbetare. Inte bara digitalt, utan också genom fysisk närvaro, spontana samtal och möjligheten att fånga upp frågor innan de växer till problem.
Allt fler medarbetare byter dessutom arbetsgivare. En förklaring kan vara att förväntningarna på företagskulturen inte längre överensstämmer med verkligheten. Och företagskulturen formas i hög grad av hur ledare faktiskt agerar – inte minst genom sin fysiska närvaro.
Så ofta träffar medarbetarna sina chefer. Det är stora skillnaderna mellan de som alltid är på kontoret och de som nästan aldrig är där.
Studien från 4potentials visar att det finns stora skillnader mellan olika chefers närvaro.
Så här beskriver medarbetarna hur ofta deras närmaste chef är på kontoret:
-
Nästan 50 procent uppger att deras chef nästan alltid är på plats.
-
25 procent uppger att chefen är på kontoret cirka tre dagar i veckan.
-
12 procent uppger att chefen är där två dagar i veckan.
-
13 procent uppger att de nästan aldrig träffar sin chef.
En medarbetare beskriver situationen så här:
”Hen är där lite. Numera ses vi jättelite.”
Det är en utveckling som förtjänar att tas på allvar. För även om digitala möten fungerar för många arbetsuppgifter är det inte självklart att de fullt ut kan ersätta det relationsbyggande, kunskapsutbyte och informella ledarskap som uppstår när människor träffas fysiskt.
Rekordmånga talanger byter jobb – samtidigt blir det enklare att rekrytera
En annan intressant utveckling är att fler medarbetare väljer att lämna sina arbetsgivare.
4potentials har noterat att så många som 25 procent av de talangfulla ledarna och specialisterna i organisationens underlag bytte jobb under 2025. Det är en rekordhög nivå.
Utvecklingen ligger också i linje med andra undersökningar som pekar på en ökad rörlighet på arbetsmarknaden.
Se exempelvis Kvalitetsmagasinets artikel:
Samtidigt finns en paradox.
Det har blivit betydligt enklare att rekrytera eftersom minst sex av tio tjänster i dag inte kräver fysisk närvaro på arbetsplatsen under hela arbetsveckan.
Inom HR har vi under lång tid pratat om vikten av retention – att behålla kompetenta medarbetare. Men i takt med att fler arbetar hemifrån kan arbetsgivare i stället behöva lägga allt större resurser på rekrytering.
Med andra ord: Vi har kanske skapat större flexibilitet för medarbetarna, men också en mer rörlig arbetsmarknad där det blivit enklare att byta arbetsgivare.
Hemarbete ger effektivitet – men vad händer med ledarskapet och strategin?
Det finns naturligtvis flera positiva effekter av ett ökat hemarbete.
Företagen kan minska sina kostnader för lokaler och kontor. Medarbetarna får större flexibilitet och kan i många fall planera sin arbetstid mer effektivt.
I 4potentials studie framkommer också att:
-
Minst 39 procent upplever att de får ihop livspusslet bättre.
-
13 procent upplever att de får en bättre fritid.
-
12 procent uppger att de blir mer fokuserade på sina arbetsuppgifter.
Studien indikerar även att många arbetar mer totalt sett.
Men frågan är om vi alltid har räknat in vad det förändrade arbetssättet innebär för chefernas uppdrag.
Tänk på allt en chef förväntas hinna med under en arbetsvecka: ”Veckomöten med den egna avdelningen, Ledningsgruppsmöten med andra chefer, Avstämningar med vd och styrelse, Medarbetarsamtal och svåra personalsamtal, Introduktioner, avtackningar och interna aktiviteter, Kundmöten och externa kontakter, rapporteringar, budget, kundmöten, Administration, mejl och digitala möten”
Därtill ska chefen hinna med de riktigt stora frågorna: nya investeringsbeslut, större projekt, strategiska workshops, verksamhetsutveckling och större samarbeten över avdelningsgränserna.
Det är här vi ser en potentiell utmaning.
Om den gemensamma fysiska närvaron mellan chef och medarbetare minskar med en eller flera dagar i veckan – hur ska då tiden för strategiskt arbete, innovation och långsiktig utveckling räcka till?
Tidigare studier av chefers arbetssituation har visat att tid för långsiktiga diskussioner och strategiskt arbete är en viktig del av ledarskapet. Men när allt fler arbetsmoment ska genomföras på distans, samtidigt som de digitala mötena och den individuella administrationen ökar, finns en risk att just dessa delar får stå tillbaka.
Fler chefer beskriver dessutom att de upplever en ökad stress och att medarbetarna får mindre tid tillsammans med dem.
En studie från Högskolan i Gävle från 2025, baserad på 294 chefer, visade också att de chefer som arbetade hemifrån i större utsträckning tenderade att uppleva högre stress.
Det är en viktig signal.
Cheferna upplever att de är effektivare – men hinner de verkligen med allt?
När 4potentials diskuterar utvecklingen med chefer och ledare är det många som beskriver att de är mer effektiva i dag än 2019.
De hinner med mer administration, fler mejl, fler Teams-möten och fler förberedelser hemifrån.
Det kan mycket väl stämma.
Men en relevant motfråga är: Är det samma saker som hinns med i dag som tidigare?
Det är kanske lättare att mäta antalet genomförda möten, besvarade mejl och avslutade administrativa uppgifter än kvaliteten på ledarskapet, antalet nya samarbeten eller hur många strategiska initiativ som faktiskt utvecklas.
Det ligger också i sakens natur att chefer vill uppleva att de gör ett bra arbete. De vill vara goda ledare, leverera resultat och samtidigt behålla möjligheten att arbeta hemifrån?
Men det kan finnas en målkonflikt som vi behöver våga diskutera.
På 4potentials är vi medvetna om att det inte alltid är populärt att lyfta fram riskerna med det ökade hemarbetet. Särskilt inte när flexibiliteten blivit en uppskattad förmån.
Men om hemarbetet bidrar till att vissa organisationer blir mindre innovativa, att samarbetet försämras, att projekt tar längre tid och att fler medarbetare väljer att lämna – då behöver man våga prata om det.
Forskningen pekar på flera utmaningar med distans- och hybridarbete
Det finns även internationell forskning som pekar på liknande utmaningar.
Några exempel:
-
Färre informella samarbeten och svagare kunskapsutbyte. Yang med flera (2022), publicerad i Nature Human Behaviour, visade hur distansarbete kan göra samarbetsnätverk mer isolerade och minska möjligheterna till kunskapsutbyte.
-
Minskad individuell kontakt med chefer. Gibbs, Mengel och Siemroth (2023) har studerat hur distansarbete påverkar bland annat chefers interaktion med medarbetare.
-
Färre nya samarbeten. Microsoft Research har i analyser av distansarbetets effekter uppmärksammat hur digitalt arbete kan påverka nätverk, kunskapsdelning och samarbete.
-
Förändrade förutsättningar för innovation. Lin, Frey och Wu (2023) har undersökt hur hybridarbete påverkar kreativitet och idéutveckling.
Det är viktigt att understryka att resultaten inte innebär att distansarbete alltid är negativt. Effekterna beror på arbetsuppgifter, organisation, ledarskap och hur arbetet utformas.
Men sammantaget finns det tillräckligt många indikationer för att arbetsgivare bör ta frågan på betydligt större allvar.
Och nu visar även 4potentials egen studie från 2026 på en viktig faktor:
”Vill företagen att medarbetarna ska vara mer på kontoret måste cheferna själva vara mer där”
Företag behöver hitta sin egen modell – men ledningen måste vara tydlig
Vad är då lösningen?
4potentials tror inte att det finns en modell som passar alla företag, kommuner och organisationer.
Olika verksamheter har olika förutsättningar. Vissa behöver en hög fysisk närvaro, medan andra kan fungera utmärkt med en större andel distansarbete.
Men det finns några frågor som varje ledning behöver ta ställning till:
-
Vilken fysisk närvaro krävs för att vi ska kunna leverera de resultat vi förväntar oss?
-
Hur mycket tid behöver chefer och medarbetare faktiskt tillbringa tillsammans?
-
Vilka delar av vår företagskultur riskerar att försvagas när vi arbetar mer på distans?
-
Hur säkerställer vi innovation, samarbete och kompetensutveckling?
-
Hur skapar vi rimliga förutsättningar för chefer att både leda människor och leverera verksamhetens resultat?
Tydliga spelregler kan också minska chefers stress. Om koncernledningen kommunicerar vilka förväntningar som finns på innovation, förändringsarbete, ledarskap, medarbetarnöjdhet och resultat blir det enklare för cheferna att prioritera rätt.
Det handlar inte om att alla måste vara på kontoret fem dagar i veckan.
Det handlar om att ambitionsnivån måste vara tydlig och att arbetssättet måste stödja den verksamhet man vill skapa.
Hemarbete är en förmån – men det förändrar också förväntningarna på arbetsplatsen
För många medarbetare har möjligheten att arbeta hemifrån blivit en självklar del av anställningserbjudandet. I vissa branscher är flexibiliteten numera nästan lika etablerad som friskvårdsbidraget.
Det är en utveckling som arbetsgivare behöver förhålla sig till.
Men det finns också en baksida.
När medarbetarna är mer sällan på arbetsplatsen förändras chefens möjligheter att leda, bygga relationer, skapa samarbeten över avdelningsgränserna och utveckla en gemensam företagskultur.
Det innebär också att medarbetarnas förväntningar på ledarskapet kan behöva förändras.
Vi kan inte självklart förvänta oss samma typ av ledarskap, tillgänglighet och arbetsplatskultur som när nästan alla arbetade på kontoret varje dag.
Det är trots allt bara sex år sedan pandemin på allvar förändrade vårt sätt att arbeta.
Vi befinner oss fortfarande i en omställning där både arbetsgivare och medarbetare behöver lära sig vad som fungerar bäst.
I Stockholm är distansarbete exempelvis betydligt vanligare än i många delar av övriga landet. Förutsättningarna skiljer sig åt mellan branscher, orter och organisationer.
4potentials studie visar också att det finns många olika lösningar och att flera av dem fungerar bra.
Men vad är egentligen problemet – om så många trivs bättre?
Låt oss avslutningsvis återvända till de positiva resultaten.
39 procent uppger att de får ihop livspusslet bättre. 13 procent tycker att de får en bättre fritid. 12 procent upplever att de kan fokusera bättre på sina arbetsuppgifter.
Och 13 procent uppger att de arbetar mer.
Det är naturligtvis positivt att många upplever en större frihet och flexibilitet. För många medarbetare har hybridarbetet inneburit en tydligt förbättrad livssituation.
Så vad är egentligen problemet?
Kanske är svaret att det inte finns något generellt problem med hemarbete. Utmaningen är snarare att många företag ännu inte har hittat den bästa modellen för att kombinera flexibilitet med effektivt ledarskap, samarbete, innovation och långsiktig utveckling.
Vi behöver sluta diskutera frågan som om det bara finns två alternativ: att arbeta hemifrån eller att arbeta på kontoret.
Den verkliga frågan är hur vi skapar organisationer där både människor och verksamheter kan utvecklas.
Och där har cheferna en avgörande roll.
För om vi vill skapa en arbetsplats där medarbetarna vill vara på kontoret, måste vi också skapa en arbetsplats där cheferna själva vill och väljer att vara där.
Det är kanske där förändringen behöver börja?
Hur har ni löst den här frågan i er organisation? Vilka arbetssätt har fungerat bäst för att kombinera flexibilitet, ledarskap, samarbete och resultat?
Vi på 4potentials vill gärna ta del av era erfarenheter och goda exempel. Och som sagt 50% av alla ledare är i stort sett varje dag på kontoret. Denna artikel handlar inte om det. Den handlar om att fortsätta finna den bästa lösningen för ert team, dig själv och ert företag.
Till sist. Vi ses inte på afterworken på torsdag för då är jag på fotbollsträning…Ja, jag är inte heller alltid på kontoret. Lycka till! /Fredrik på 4potentials
-”För att få tillbaka medarbetarna till kontoret efter pandemin så gjorde man om kontoret. Men då missade man det viktigaste. Att medarbetare kommer inte till kontoret för att det finns pingisbord och tre sorters djuice samt pingisbord. Man kommer till kontoret för att träffa kollegor och för att ens chef är där”, avslutar Fredrik Andersson på 4potentials.